„Das SK-Prinzip ist die in ein Verfahren gegossene Achtung der Mitmenschen.“
Dr. Erich Visotschnig – Erfinder des SK-Prinzips
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So funktioniert das SK-Prinzip
DAS SYSTEMISCHE KONSENSIEREN BIETET NEUE WEGE ZU EINER TRAGFÄHIGEN LÖSUNG
Drei gute Gründe für das SK-Prinzip: Entscheidungen mit dem Systemischen Konsensieren (dem SK-Prinzip®) gehen schnell. Sie erzeugen außerdem eine hohe Zufriedenheit in der Gruppe. Vor allem kommt es dabei zu Lösungen, die von allen Beteiligten mitgetragen werden.
Die positiven Folgen: Das Konfliktpotential und damit die Folgekosten einer Entscheidung werden deutlich reduziert.
Der Weg: Dem Konsens so nah wie möglich zu kommen, ohne den Druck zu haben, ihn auch erreichen zu müssen.
Die Methode basiert auf einem einfachen Prinzip: Die Unzufriedenheit in der Gruppe wird minimiert, indem den Einwänden Raum gegeben wird, statt um Zustimmung für diesen oder jenen Vorschlag zu buhlen. Dahinter steht die Einsicht, dass die Ablehnung gegenüber bestimmten Vorschlägen aus unberücksichtigten Anliegen oder Bedenken resultiert.
Zusammengefasst: Je weniger Ablehnung eine Entscheidung erzeugt, desto mehr Anliegen berücksichtigt sie und desto höher ist die Akzeptanz der Gruppe für diesen Vorschlag. Dem SK-Prinzip zufolge sucht die Gruppe also die Option mit der geringsten Ablehnung.
Wir stimmen nicht mehr für unsere Wunschlösung, sondern vergeben Widerstands-Punkte für jede einzelne Option.
- 0 bedeutet: “Null Problemo”, keine Einwände, ich sehe keine Probleme, wenn wir das so machen.
- 10 bedeutet: “Das geht für mich gar nicht”. Es ist der höchste Ausdruck von Widerstand.
- Zwischen 9 und 1 werden die Werte nach persönlicher Einschätzung der eigenen Bedenken vergeben.
Nun zählt man das Ergebnis der Widerstands-Punkte für jeden Vorschlag zusammen und erhält eine Rangfolge der Vorschläge vom derzeit tragfähigsten (geringste Punktzahl) bis zum konfliktträchtigsten (höchste Punktzahl).
Die Gruppe kann sich nun dazu entschieden, die konsensierte Lösung anzunehmen und umzusetzen, also den Vorschlag, der dem Konsens am nächsten kommt. Oder sie nutzt das Ergebnis als Stimmungsbild um die Vorschläge effizient zu verbessern.
Mit der Methode finden Gruppen Lösungen, die einem Konsens möglichst nahe kommen, aber ohne den Druck, ihn erreichen zu müssen. Damit sind Entscheidungen tragfähiger, es gibt keine Sieger und Verlierer mehr und wir als Gruppe bleiben handlungsfähig!
- Beim Systemischen Konsensieren kommt es automatisch zu einer Verhaltensänderung in der gesamten Gruppe: Statt einem Kampf gegeneinander gibt es ein Miteinander bei der Lösungssuche.
- Die Methode kann nicht nur mit vielfältigen Lösungsvorschlägen umgehen, sie fördert sogar das Innovationspotential einer Gruppe.
- Heterogene Meinungen können gehört und beachtet werden.
- Der Zusammenhalt der Gruppe und die Bereitschaft, getroffene Entscheidungen gemeinsam umzusetzen, werden gestärkt.
Tragfähigkeit, Verantwortungsübernahme, Partizipation, Diversity, Effizienz: Diese Schlagwörter werden gelebte Kultur.
Entscheidungen treffen: tragfähig, effizient und partizipativ.
Wenn Menschen gemeinsam etwas bewegen oder zusammen an Projekten arbeiten wollen, müssen sie pausenlos etwas entscheiden. „Machen wir heute länger, um alles zu schaffen?“ „Für welchen Anbieter entscheiden wir uns denn nun?“ „Wie gehen wir damit um, wenn sich einzelne nicht an Vereinbarungen halten?“
Ob Vorgehensweise, Tagesordnungspunkte oder Struktur – solange alle sich einig sind, gibt es wenig Probleme. Wenn die Themen brisanter werden, die Anzahl der Optionen steigt, die Gruppe größer wird oder plötzlich Konflikte auftreten, wird es schwerer eine gemeinsame Lösung zu finden.
Das sind die üblichen Probleme:
Hier zeigen wir Ihnen die häufige Probleme bei den bisher üblichen Gruppenentscheidungsverfahren. Das Systemische Konsensieren bietet für diese Probleme Lösungen an, die Sie bei uns lernen können.
Die Gruppe diskutiert so lange über die verschiedenen Möglichkeiten, bis einzelne Personen der Gruppe frustriert aufgeben und die Lösung von den zähesten Personen entschieden wird.
Dieser Prozess ist frustrierend und trägt zum schlechten Image von Gruppenentscheidungen bei. Die Bereitschaft sinkt, sich in Zukunft auf eine Diskussion einzulassen. „Konsens” durch Ermüdung, aber eigentlich Entscheidung durch Resignation.
Jemand aus der Gruppe führt und schlägt einen Weg ein – und gerne auch mit der Faust auf den Tisch. Womöglich sind einige Personen froh darüber, dass jemand sie aus den endlosen Diskussionen rettet.
Die Probleme, die sich hierbei oft auftun: Der Chef trägt die Verantwortung auch meist allein. Einzelne aus der Gruppe entziehen sich der Umsetzung, auch weil die Chef-Entscheidung oft nicht die beste Entscheidung für die Gruppe ist.
Die Gruppe entscheidet sich für eine formale Abstimmung zwischen den Optionen, häufig gilt dabei das Prinzip der einfachen Mehrheit. Die einen gewinnen. Die anderen verlieren, womit sie und ihre wertvollen Anliegen übergangen werden.
Geschieht dies öfter, kommt es zu Kampfabstimmungen und Lagerbildung. Die Verlier*innen resignieren oder blockieren bei der Umsetzung. Der Gruppe geht viel Potential verloren.
Die Gruppe diskutiert so lange über die verschiedenen Möglichkeiten, bis einzelne Personen der Gruppe frustriert aufgeben und die Lösung von den zähesten Personen entschieden wird.
Dieser Prozess ist frustrierendund trägt zum schlechten Image von Gruppenentscheidungen bei. Die Bereitschaft sinkt, sich in Zukunft auf eine Diskussion einzulassen. „Konsens” durch Ermüdung, aber eigentlich Entscheidung durch Resignation.
Jemand aus der Gruppe führt und schlägt einen Weg ein – und gerne auch mit der Faust auf den Tisch. Womöglich sind einige Personen froh darüber, dass jemand sie aus den endlosen Diskussionen rettet.
Die Probleme, die sich hierbei oft auftun: Der Chef trägt die Verantwortung auch meist allein. Einzelne aus der Gruppe entziehen sich der Umsetzung, auch weil die Chef-Entscheidung oft nicht die beste Entscheidung für die Gruppe ist.
Die Gruppe entscheidet sich für eine formale Abstimmung zwischen den Optionen, häufig gilt dabei das Prinzip der einfachen Mehrheit. Die einen gewinnen. Die anderen verlieren, womit sie und ihre wertvollen Anliegen übergangen werden.
Geschieht dies öfter, kommt es zu Kampfabstimmungen und Lagerbildung. Die Verlier*innen resignieren oder blockieren bei der Umsetzung. Der Gruppe geht viel Potential verloren.
SYSTEMISCHES KONSENSIEREN
An Beispielen verdeutlicht
In der Schule
Klassenfahrt – wohin soll es gehen? Die Klasse streitet sich seit Monaten und hat sich in Lager aufgespalten. Doch mithilfe einer SK-Moderation tauschen sie sich zum ersten Mal konstruktiv über ihre Interessen aus. Sie wollen aufjedenfall was zusammen machen. Mit der neuen Methode der Widerstandsbetrachtung schaffen sie es innerhalb von 90 Minuten aus dem Gegeneinander herauszukommen und kreative Lösungen zu entwickeln, die allen zusagen.
Co-Housing
Eine neugegründete Wohngemeinschaft überlegt, wie sie die gemeinsamen Räume nutzen möchte. Ein tragfähiges, langfristiges Konzept soll her. Cafe? Werkstatt? Meditationsraum? Mithilfe des SK-Prinzips schaffen sie es die vielfältigen Interessen (Privatsphäre schützen, Wirtschaftlichkeit, öffentlichkeitswirksam) der Beteiligten so zu berücksichtigen, dass alle dahinter stehen können.
Verbandskommunkation
Die Kommunikation zwischen Hauptamtlichen und Ehrenamtlichen eines Verbandes läuft nicht gut. Einerseits werden Anfragen, Vorschläge und Ideen von beiden Seiten nicht ausreichend berücksichtigt. Andererseits reicht auf den regionalen Treffen oft nicht die Zeit, um alles zu besprechen und dann zu entscheiden. Seitdem der Verband den schnellen Onlinekonsensierungsprozess eingeführt hat und regelmäßig praktiziert, laufen die monatlichen Treffen wesentlich entspannter und effizienter.
Unternehmens-Umbau
Ein Unternehmen will seine Abteilungen umstrukturieren und neu gestalten, weil es Hierarchien abbauen und die Zusammenarbeit effizienter gestalten möchte. Doch stattdessen kommt es zu Machtkämpfen zwischen den Abteilungen. Ein SK-Prozess half dabei, die einzelnen Widerstände sachlich zu betrachten und so die größten Störfaktoren zu identifzieren. Mit dieser Information entwickelten die Mitarbeitenden schnell neue und tragfähige Vorschläge.
Acceptify
Systemisch Konsensieren online
acceptify ist die von uns empfohlene Online-Variante für Systemisches Konsensieren. Sie kann Gruppen dabei helfen, Entscheidungsprozesse auch außerhalb von Treffen und Besprechungen voranzubringen, transparent zu dokumentieren und so die gemeinsame Besprechungszeit für zielgerichteten Austausch zu nutzen. Mehr Infos dazu unter www.acceptify.at
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Das SK-Prinzip
Eine Entwicklungsgeschichte
Im Laufe seines Studiums und während seiner Tätigkeit als Universitätsassistent bemerkt Erich Visotschnig mit wachsendem Unbehagen, wie sehr die wissenschaftliche Tätigkeit an der Universität durch vorhandene Machtstrukturen behindert wird.
Er bemerkt ferner, wie viel Energie unproduktiv verloren geht, weil sie zur Verteidigung oder zum Ausbau erreichter Machtpositionen verwendet werden muss. Er versucht, sich machtfreie Gesellschaftsstrukturen zu überlegen.
1964
Siegfried Schrotta lernt die hierarchischen Machtstrukturen eines multinationalen Konzerns kennen. Bei einem zweijährigen Auslandsaufenthalt innerhalb des Unternehmens gewinnt er Einblicke in die Koordination von Zentren der Macht: Eine wichtige Erfahrung für seine spätere Arbeit.
1971
Siegfried Schrotta hat durch ein Schlüsselerlebnis in New York die Idee, einen machtfreien Raum der Verständigung zu schaffen, in dem sich Meinungen, Ideen und Lösungsvorschläge öffentlich bewähren können. Um die dabei anfallenden, großen Datenmengen zu bewältigen, sollen Ordnungssysteme, Beobachtungszähler und Bewertungen der Aussagen dafür sorgen, dass die besten Ergebnisse selbsttätig aufsteigen und sichtbar werden. „Gedächtnisspuren“ und „Trampelpfade“ wie auch eine „Topografie der Interessenschwerpunkte“ sollen die Suche in den Aussagennetzen erleichtern. Mehrere Anläufe die Idee zu veröffentlichen scheitern an beruflicher Auslastung.
Eine Gruppe befreundeter Eltern – unter ihnen auch Erich Visotschnig – ruft in Graz eine Alternativschule ins Leben. Erich Visotschnig erlebt dabei, wie selbst unter Freunden angesichts der notwendigen Entscheidungen immer wieder Streit ausbricht. Er erkennt als systemische Ursache das verwendete Entscheidungsverfahren – die demokratische Abstimmung. Der Versuch diesen systemischen Nachteil zu beheben, führt ihn zu der Idee, als Entscheidungsgröße nicht die Zustimmung zu maximieren, sondern die Ablehnung zu minimieren. Zuerst allerdings fehlen jegliche Vorstellungen zur Einführung des Verfahrens in der Gesellschaft. Auch erscheint die Materie zu trocken, um sie mit Aussicht auf Erfolg als Buch herauszubringen.
1999
Angeregt durch Freunde, nimmt Erich Visotschnig gemeinsam mit Sylvia Temple die Gedanken des neuen Entscheidungsprinzips wieder auf. Sylvia Temple bringt unter anderem die Idee ein, die Entscheidungsmethode in der Mediation zu verwenden. Sie beschäftigt sich intensiv mit dem Verfahren und Konfliktlösungsstrategien. Um sich ihrer Arbeit in der Mediation und im Coaching zu widmen, zieht sie sich aus dem Projekt zurück.
2005
2005 erscheint ihr Buch „Das SK-Prinzip – Wie man Konflikte ohne Machtkämpfe löst“ im Verlag Ueberreuter. In diesem Buch wird die Bewertung noch mit W- und Pro-Stimmen empfohlen, vor allem um eine einseitige Machtausübung Einzelner oder von Untergruppen zu verhindern. Erst durch die praktischen Erfahrungen nach der Veröffentlichung entsteht die Gewissheit, dass man auf einfache Weise das Konfliktpotenzial messen kann. Der Selbstreinigungseffekt dieser Messung (nur mit W-Stimmen) ist entscheidend für die enorme Vereinfachung der Methode. Damit gelingt es erstmals das SK-Prinzip als Handlungsanweisung in einem einzigen Satz zu formulieren.
2007
2007 nimmt der Unternehmensberater Georg Paulus an einem SK-Vortrag der beiden Autoren in München teil und empfiehlt SK zu vereinfachen. Damit rannte er bei den beiden offene Türen ein, da auch sie sich bereits mit einer Vereinfachung beschäftigten. Durch gemeinsamen deutsch-österreichischen Ideenaustausch wurde SK vereinfacht. Dabei entstand die Idee, gemeinsam ein leicht verständlichem Buch mit dem Titel „Systemisches Konsensieren“ zu schreiben.
2010
Nächstes Ziel der beiden Urheber ist die Zusammenführung der zwei Grundideen des machtfreien Verständigungsraumes und des SK-Prinzips in einer IT- Lösung, in der Probleme diskutiert und Lösungen jederzeit eingebracht und laufend bewertet werden können. In diesem dynamischen Prozess für große Teilnehmerzahlen sollen „Vertieftes Konsensieren“ und die Lösungssuche übersichtlich gestaltet werden und jene Lösungen,welche die größte Akzeptanz erhalten, laufend sichtbar gemacht werden: Die Programmierung von OnlineKonsensieren Version 1 beginnt. Erich Visotschnig/Siegfried Schrotta und Volker Visotschnig gründen ISYKONSENS international OG - Das Institut für Systemisches Konsensieren.
2012
Die Programmierung von OnlineKonsensieren Version 2 beginnt. Die erste Einladung zu einem internationalen Kongress trifft ein: Konfliktmanagement-Kongress Hannover des Justizministeriums von Niedersachsen.
2015
2016 erscheint Siegfrieds Buch „Mit kollektiver Intelligenz die besten Lösungen finden“ im Danke Verlag.
2018
„Nicht über unsere Köpfe – Wie ein neues Wahlsystem die Demokratie retten kann“ von Erich Visotschnig erscheint im oekom-Verlag.
2019
April 2019 Das Munderfinger Bürgerbeteiligungsmodell wird am 15.April 2019 nach eineinhalbjähriger Entwicklungsphase einstimmig beschlossen
1970
Erich Visotschnig fasst seine Überlegungen im Buch mit dem Arbeitstitel „Die Kunst, ein Mensch zu sein“ zusammen. Er sendet sein Manuskript an über 30 deutschsprachige Verlage. Ein einziger Verlag beschäftigt sich näher mit dem Inhalt und lehnt das Buch dann als zu utopisch ab.
1979
1979 lernen sich Siegfried Schrotta und Erich Visotschnig kennen. Beide inzwischen Berufskollegen als Systemanalytiker in der Computerindustrie beginnen nun gemeinsam mit der Verwirklichung des „machtfreien Verständigungsraumes“. Eine intensive Entwicklungsarbeit beginnt.
1982
1982 bringen Schrotta/Visotschnig das Buch „Neue Wege der Verständigung – der machtfreie Raum“ im ZSOLNAY-Verlag heraus und setzten diese Idee in konkreten Modellversuchen mit Jugendlichen und Studenten in Wien und Graz um. Zehn Jahre später erweist sich diese Arbeit als eine erste Vision des Internet und als Vorhersage seiner heutigen Schwierigkeiten samt Vorschlägen diese zu vermeiden.
2000
In neuerlicher Zusammenarbeit von Erich Visotschnig und Siegfried Schrotta wird nun versucht, ein Bewertungsverfahren zu finden, das machtorientierten Missbrauch verhindert. Es werden verschiedene Modelle zur Messung der Ablehnung erprobt und die Lösung von Interessenkonflikten durch „Konsensieren“ versucht. Das „Systemische Konsensprinzip“ (SK-Prinzip) wird entwickelt.
Bald danach entdecken Mediatoren das Konsensieren als ein Werkzeug, das sie im Rahmen ihrer Methoden einsetzen können. Für Schrotta/Visotschnig beginnt damit eine intensive Vortrags- und Seminartätigkeit. Einer der Söhne von Erich Visotschnig, Volker ist zu diesem Zeitpunkt als Trainer und Berater im Bereich Konfliktmanagement und Gewaltprävention tätig. Da er von Anfang an bei der Entwicklung der Methode dabei war, mit ihr quasi aufgewachsen ist (erster SK-Nativ) und dadurch mit ihr vertraut ist beginnt er die beiden bei ihrer Arbeit zu unterstützen.
2009
2009 kommt das Buch Paulus/Schrotta/Visotschnig: „Systemisches Konsensieren – Der Schlüssel zum gemeinsamen Erfolg“ im Danke – Verlag heraus.
2011
2011 gibt Siegfried Schrotta mit 16 Autorinnen und Autoren das Buch WIE WIR KLÜGER ENTSCHEIDEN im StyriaPrint Verlag heraus, während Erich Visotschnig gemeinsam mit Martin Stettner die Entwicklung des Programms für Online-Konsensieren vorantreiben. Diese Online-Konsensierung ist auf der Startseite als „einfach KONSENSIEREN“ aufrufbar und bereits bei einer zunehmenden Zahl von Benutzern im Einsatz. Erich Visotschnig hält gemeinsam mit Klaus Karstädt im März das erste SK-Moderatorenseminar „Zeitraum“ in Ostermiething, im September folgt Ruhpolding.
2014
2. Auflage von Paulus/Schrotta/Visotschnig: „Systemisches Konsensieren – Der Schlüssel zum gemeinsamen Erfolg“ im xxx Verlag. Einladung zum Kongress „Urban Future“, welcher von den Vereinten Nationen gesponsert wird. Onlinekonsensieren Version 2 gewinnt den E-Award und ist nominiert für den Constantinus-Award. Die erfolgreiche und konfliktfreie Gemeindezusammenlegung von vier steirischen Kleingemeinden mithilfe von Systemischem Konsensieren wird mit dem Iris Award belohnt
2017
Munderfing dist ie erste Gemeinde, die Systemisches Konsensieren in die Leitlinien ihrer Gemeindepolitik aufnimmt. Der Gemeinderat beschließt am 20. Februar 2017, das SK-Prinzip für Bürgerbeteiligungen bei öffentlichen Angelegenheiten einzusetzen.
1. Januar 2018: LEBENDIGE DEMOKRATIE: Die Einigungskraft kooperativer Politik von Siegfried Schrotta erscheint im DANKE-Verlag
